Paul Moers: 'Je moet je richten op wat écht bij jouw bedrijf past, waar je verstand van hebt en wat meerwaarde geeft.' foto Ramon Mangold/het fotoburo
Gouden tip voor managers en directeuren van noodlijdende bedrijven: zet die lastpost, die eeuwige dwarsligger die altijd kritiek heeft, nou niet op straat.
Koester zulke mensen, geef ze ruim baan en luister goed naar ze. Marketinggoeroe Paul Moers was zélf zo'n rebel bij Ahold, toen dat concern zich onder zijn megalomane topman Cees van der Hoeven op de wildste buitenlandse plannen stortte en daaraan bijna ten onder ging. "Mijn advies is: neem zulke lastpakken juist aan. Ze kunnen in deze crisistijd nu net met de kritische blik en de vernieuwende ideeën komen die je bedrijf verder helpen."
Oorspronkelijk Bredanaar Paul Moers (54), nu wonend in Heiloo en eigenaar van marketingadviesbureau PM SMS, heeft zijn vierde managementboek geschreven: 'Succes is niet voor lafaards'. Geen pil van 450 pagina's zoals zijn vorige, maar een praktisch handboek van 160 pagina's. Een 'spannend' managementboek zelfs: je leest het in één ruk uit. Dat dankt het boekje aan de opzet: tien uitgewerkte tips hoe je de crisis doorkomt en je bedrijf sterker maakt, toegelicht met verhelderende en vaak hilarische - voorbeelden. Die ontleent Moers grotendeels aan zijn eigen verleden als manager of adviseur bij onder meer Unilever, Ahold, Gall & Gall en Interpolis. Bij de pakken neer gaan zitten is desastreus, is Moers' hoofdboodschap.
Hoe 'doen' Nederlandse ondernemingen het in de crisis? Paul Moers: "Velen pakken het niet goed aan. Ze hopen dat het overwaait. Ik verbaas me over die apathische houding. Dat was mijn inspiratie voor dit boek: hoe dwing je die matte directies uit de verdediging, nu ze juist in de aanval moeten?" Áls managers al iets aanvallen, dan is het hun eigen personeel, zegt Moers. Dat wordt tot op het bot uitgebeend om kosten te besparen. Meestal de verkeerde tactiek, vindt hij. "De overblijvende mensen raken overbelast en zijn ontevreden, de klanten klagen over teruglopende service. Kil saneren is eindig. Je moet meer ambitie tonen, anders tegen dingen aankijken, voor nieuwe benaderingen en ideeën durven kiezen."
Verzekeraar Interpolis is zo'n geval. Dat koos 'glashelder' tot zijn nieuwe motto en leeft dat rücksichtslos na. Bonnetjes om te bewijzen dat je die gestolen camera echt had gekocht, hoeven niet meer, polissen zijn geschreven in helder Nederlands. Interpolis werd ermee van een regionale tot een landelijke verzekeraar.
Het Oogziekenhuis Rotterdam is een verrassender voorbeeld. Daar vroegen ze zich af hoe het kwam dat er maar zo weinig patiënten per dag geholpen werden, zodat veel dure bedden nodig waren terwijl er toch regelmatig dingen mis gingen. Het ziekenhuis keek een geheel nieuwe werkwijze af van de luchtvaart: efficiënter, sneller, klantvriendelijker, goedkoper en met minder fouten.
Uit zulke gevallen kun je wat leren, zegt Moers. Bijvoorbeeld dat je op andere sectoren moet letten. En dat het centraal stellen van de klant loont. Is dat geen open deur: elke organisatie wil toch klantvriendelijk zijn? Moers: "Meestal is het alleen een marketingkunstje, doen alsof. Kijk naar kabelbedrijf Ziggo dat 10.000 klachten in één week over zich afriep. Of de banken, waar het alleen om het eigen gewin ging. Nee, het moet van binnenuit komen, echt in de genen van je bedrijf zitten."
Andere conclusie: zorg voor een ijzersterk merk, dat naadloos past in de achterliggende identiteit van je bedrijf. Identiteit geeft houvast en richting en goede merken zorgen voor trouwe klanten, stabiliteit en meer inkomsten. Heel sterke merken, zegt Moers, zijn AH, de Rabobank en De Efteling. Maar ook André Rieu en koningin Beatrix zijn 'merken', en goede.
Nog een les: met groei is niks mis, maar niet tot elke prijs. "Er gaan hele concerns kapot door overambitie en grootheidswaan van managers. Denk aan supermarktconcern Laurus, dat eerst ongebreideld groeide en daarna de samensmelting tot Konmar niet voor elkaar kreeg door slechte organisatie en niet-waargemaakte beloften. Overnames en fusies staan succes vaak in de weg, ze leiden vooral tot intern geknok. Je moet je richten op wat écht bij jouw bedrijf past, waar je verstand van hebt en wat meerwaarde geeft. Ben Vree van Smit Internationale zei: 'Wij zijn de mensen van het kloten met boten, en niks anders.' Zo moet je denken."
Vooruit meneer Moers, een allerlaatste tip voor wanhopige directeuren. "Zoek de paradox, zeg ik dan. Iets wat een tegenstelling lijkt, maar het niet echt is. IKEA: eigen design, maar lage prijzen. Of: exclusieve kleren in een massaketen. Jumbo: breed assortiment, toch goedkoop. Zo'n paradox is spannend en vernieuwend. Het is sexy en je wint er sympathie en gratis publiciteit mee."
'Succes is niet voor lafaards', Paul Moers. Uitgeverij Carrera, € 17,90, ISBN 978-90-488-0505-1.
